«Если нет планов на 50 лет, ты их не проживешь»: как Филипп Генс продолжил дело отца | Миллиардеры

Работать в «Ланит» я пришел, когда мне был 21 год. В бизнесе тогда особо не участвовал, но обожал компы, много общался с людьми из «Ланита» и так либо по другому был в курсе дел. На пару лет я ушел, чтоб набраться наружного опыта. Работал на Волгоградском тракторном заводе, в «Уралсибе» и «Интеко», а позже все-же возвратился: свое выращивать приятнее, чем чужое. Крайние восемь лет я возглавлял розничное направление Inventive Retail Group, выручка которого в 2018 году перевалила за $1 миллиардов. Как поменялась моя жизнь сейчас? Круг задач в качестве президента группы «Ланит» вырос пропорционально числу ее подразделений — ровно в 38 раз. Но в целом я являюсь только ресурсом для переговоров, решения глобальных заморочек компании и формулирования стратегии. Крайняя функция основная.

Обычно у нас мощные и бывалые руководители, почаще выросшие снутри компании, способные держать под контролем операционный бизнес и принимать решения без помощи других. Естественно, я могу что-то скомандовать, но на ручное управление не перехожу никогда. Это может подорвать доверие коллег, ну и разбираясь в аспектах таковой большенный структуры, как «Ланит», можно просто сойти с мозга. В нашей компании люди — это основной актив, совершенно в хоть какой компании это самое принципиальное, даже если ты фаворит в области технологий. Мне постоянно жалко тех, кто этого не соображает и считает людей юнитами.

Не буду хитрить: управлять таковой громадой практически из 12 000 служащих тяжело, но еще легче при одном условии. Обыденно, но людям нравится работать там, где их ценят и разрешают участвовать в развитии компании. Мой возлюбленный пример — история NUMMI, совместного компании Toyota и General Motors, сделанного в 1980-х в США (Соединённые Штаты Америки — государство в Северной Америке). В то время южноамериканские профсоюзы нередко противостояли управлению заводов, призывая к одичавшим стачкам, но NUMMI удалось этого избежать. GM часто высылала на завод собственных шпионов, чтоб разгадать секрет японцев, который был до неприличия прост: Toyota удалось по-настоящему вовлечь американских рабочих в процесс производства каров. Компания снабдила рабочие места сигнализацией для остановки сборочного потока в случае обнаружения брака и растолковала любому сотруднику, что хоть какой приверченный винтик — не попросту маленькая деталь, а часть фуррора, который зависит конкретно от него. Принципы такового управления есть и в «Ланите»: люди должны осознавать, для чего работают, что делают и куда движется компания, а в эталоне — к тому же гордиться ею.

Естественно, мир поменялся: даже передовые жители страны восходящего солнца из 1980-х не догадывались, какое значение будут иметь чувственный ум и способности человека спустя несколько десятилетий. И пусть через какие-то 10–15 лет обыкновенные операции и значительную долю физического труда возьмут на себя боты, но у человека покажется время на решение наиболее сложных задач, и его роль от этого станет еще наиболее принципиальной. Люди творческих профессий, отличные управленцы стают все наиболее ценны. Когда мы лицезреем чего-нибудть увлекательное в управлении, то сходу стараемся все испытать. У нас много компаний, и на данный момент, к примеру, мы работаем над созданием единой корпоративной базы познаний и рисков. Мы желаем эти опасности оцифровать. Это часть промышленности 4.0. Ранее мой отец все держал в голове, но на данный момент группа компаний так выросла, что это кажется уже неосуществимым, а ходить по одним и этим же граблям различным нашим подразделениям глуповато. Мы сначала проверяем все новейшие решения и технологии на для себя и, лишь получив опыт удачного использования, предлагаем их клиентам.

Своим существованием «Ланит» обосновывает, что является структурой эволюционирующей, ведь за три 10-ка лет поменялось все: и страна, и IT. Компания пережила почти всех соперников, и в этом награда ее фаворита. Как-то на семинаре в Чикагской бизнес-школе мы разбирали два типа лидерства — революционный и эволюционный. Любой из их нужен бизнесу в определенный момент: революция — в кризис, эволюция — на шаге роста. Собственного отца я постоянно относил к типу эволюционному, ну и сам почти во всем на него похож, процентов на 70.

У папы я обучался до крайнего. Как-то он доверил мне вести переговоры, и, кажется, я хорошо совладал. Удовлетворенный результатом, я пришел к папе, и он произнес: «Весьма плохо условились». Я, естественно, обиделся: «О’кей, покажи, как лучше». Привел людей к отцу, который улучшил договоренности в два раза. Обрисовать свое состояние трудно: мне сделалось на физическом уровне плохо, когда я понял, как недоработал. Этот вариант многому меня обучил.

В 2018-м я ездил на курс для членов советов директоров в Гарвард, и меня поразила психология (наука, изучающая недоступные для внешнего наблюдения структуры и процессы, с целью объяснить поведение человека) западных коллег: у их горизонт планирования 50–70 лет. Почему для русских компаний это звучит удивительно? Может быть, это очень далековато, но я уверен: если у тебя нет планов на 50 лет, ты их буквально не проживешь — это и есть эволюция. Естественно, в данной нам стадии недозволено находиться вечно, время от времени нужны прорывы: и хотя я похож на отца, если компании будет нужно революция, мне хватит опыта и образования, чтоб ее возглавить.

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.